Videoage International January 2018

14 Enero 2018 V I D E O A G E (Continuación de la página 13) Almuerzo con Sean Cohan 200 territorios en 39 idiomas. El almuerzo basado en ensaladas, acompañado de un buen vaso de vino tinto (solo para este periodista) y espressos, fue el preludio de la entrevista de VideoAge con el propietario de Mediacom, Rocco Commisso, un hombre que tiende a causar temor entre los proveedores de contenidos, más allá de que él reconoce tener una buena relación con A+E. Aparentemente, Commisso, nacido en Italia, inspira almuerzos, pues a continuación sobrevino una segunda reunión de almuerzo, previa a la entrevista con Ben Pyne, el entonces presidente de Global Distribution en Disney Media Distribution, quien tuvo una relación un tanto desafiante pero muy respetuosa con Commisso, principalmente por negociaciones de honorarios de Disney por ESPN. Ese también fue un almuerzo basado en ensaladas de pollo, pero esta vez realizado en el club de Pyne, The Links en Manhattan; una buena comida, bien servida (regada de vino para ambos). Previamente, inevitable, apareció el rigor de las costumbres: además de requerir una chaqueta y corbata (a este reportero le encantan las corbatas, pero es reacio a la chaqueta), no se permitió el uso de papel o dispositivos electrónicos en el comedor para tomar notas. El club, fundado en 1916 por un golfista, es un lugar favorito de la elite bancaria y tiene cierta conexión con el mundo del golf. Pyne, un ávido fanático de los deportes (también ha sido presidente de Ventas y Mercadotecnia de afiliados de ESPN Network), se sintió atraído cuando su hermano mayor, John, se convirtió en su presidente. Posteriormente, se organizó una reunión adicional con Cohan (esta vez en su oficina en la ciudad de Nueva York), después de la entrevista de Commisso, para complementar el almuerzo temprano con algo de reflexión sobre las preguntas que surgieron en el lado de los MSOs. El sorprendente resultado de las tres entrevistas fue que las graves dificultades ampliamente reportadas sobre el futuro de la televisión paga convencional no preocupan ni a los MSOs ni a sus proveedores de contenido. Al leer informes de compañías de investigación como Pew, Forrester o MoffettNathanson, cualquier periodista se sentiría obligado a abordar tantas inquietudes, que se pueden resumir de la siguiente manera: “Uno de cada siete estadounidenses es un cord cutter y un nueve por ciento adicional nunca tuvo un servicio de cable o televisión satelital. En los primeros tres meses de 2017, los servicios de cable y satélite perdieron 762.000 suscriptores. Hay 45 millones de consumidores estadounidenses inalámbricos y se estima que para 2025, la mitad de todos los televidentes menores de 32 años no pagarán por la televisión paga con el modelo actual. Adicionalmente, según Nielsen, TVHH solo broadcast en Estados Unidos ha aumentado en un 41 por ciento a 15.8 millones en los últimos cinco años”. Entonces, en este sentido, era natural comenzar este “follow-up” del almuerzo con una pregunta punzante: Para los canales de TV paga, ¿de dónde viene el crecimiento, teniendo en cuenta la difícil situación de las operaciones de televisión por cable con cord cutters y cord nevers? continuará siendo formidable. En nuestro caso, como ejemplo, marcas como History, A&E y Lifetime son líderes en la TV paga y atraen a un amplio rango de entusiastas.” En efecto, las experiencias pasadas han demostrado que tener, por ejemplo, 18 canales, no da más poder de negociación con los MSOs. Lo que es importante es la afinidad del consumidor con los canales. La gente tiene que estar loca por los canales. VideoAge también quería saber si OTT iba a cambiar la relación con los operadores de cable. “Es poco probable que OTT cambie nuestra relación con los operadores de cable. Con los años, la industria ha evolucionado de la entrega de cable a satélite, a la de fibra, y ahora a la OTT. Desde una perspectiva lineal, esta es otra forma que le permite a A+E llegar a los consumidores”, respondió Cohan. “Nuestros servicios OTT on-demand como HVault son ofrecidos cada vez más por nuestros afiliados de cable. Adicionalmente, nuestras propuestas on-demand son complementarias a nuestras ofertas lineales”. “El desarrollo de estos servicios y espacios son oportunidades para atraer al consumidor y elevar su interés en las marcas; y a menudo presentan oportunidades adicionales para trabajar con los operadores”, enfatiza Cohan. También es cierto que para muchos canales de televisión paga, los servicios OTT no compiten con los MSOs porque los revenden; más el editorial tiende a ser diferente. History Vault (HVault), por ejemplo, ha sido descrito como un servicio de video on-demand de suscripción directa al consumidor y el segundo producto SVoD de A+E Networks, después del Lifetime Movie Club. HVault presenta un rango de contenido de la biblioteca de History sin interrupciones comerciales. (Por Dom Serafini; versión en español por Omar Mendez) Cohan respondió simplemente: “El crecimiento de las compañías de contenido en el espacio de la TV paga proviene de oportunidades internacionales y plataformas y líneas de negocios más nuevas. También estamos expandiendo nuestras iniciativas de producción de contenido, incluido el estudio de guiones, A+E Studios, y nuestros esfuerzos de contenido digital, en 45th & Dean [una agencia interna para desarrollar contenido de marca para anunciantes]. Dicho esto, el negocio de la red de TV paga sigue siendo un negocio muy exitoso y la base de nuestra empresa. Tenemos 90 millones de suscriptores en los Estados Unidos. Y varias de las marcas más queridas en la industria, incluidas A&E, History y Lifetime”. De hecho, los llamados cord cutters y cord nevers no preocupan ni a los MSOs ni a las redes de televisión paga, ya que están limitados a suscriptores de video que luego son compensados por el crecimiento de los suscriptores de banda ancha por cable que, a su vez, necesitan el servicio para conectarse a la gran cantidad de nuevas ofertas digitales desarrolladas por las mismas redes de televisión de pago. De la lectura de los distintos reportes de noticias también queda claro que la compensación de la pérdida de suscriptores de cable no es una razón para hablar de crecimiento; en realidad, se está aprovechando una gran cantidad de encarnaciones digitales dentro del sistema MSO, como son el lanzamiento de nuevos paquetes lineales delgados, el lanzamiento de servicios on demand y el acceso a una gama de plataformas como Facebook, Snapchat y YouTube. Por lo tanto, fue la pregunta de seguimiento para Cohan, un graduado en la Escuela de Negocios de Stanford y economista egresado de Harvard University: ¿Cómo se puede mejorar el actual modelo de negocio de tres niveles (per sub, publicidad y ventas internacionales de contenido)? “En la actualidad — dijo Cohan — el actual modelo comercial de distribución y publicidad sigue siendo sólido. La publicidad seguirá creciendo y evolucionando debido a la mayor capacidad para proporcionar ventas específicas. Además, tenemos más variantes en nuestro modelo de negocio, como tarifas de suscripción de servicios de consumo on demand/OTT como Lifetime Movie Club, ingresos de A+E Studios, eventos en vivo como AlienCon y merchandising, entre otras actividades. Creemos que la diversificación es clave.” En efecto, las redes de televisión paga actuales tienen un modelo comercial de cinco niveles que incluye servicios OTT y lo que se puede llamar “otros”, como merchandising y eventos en vivo. Pasando a otras preocupaciones, al menos de acuerdo con las investigaciones actuales, surge una pregunta obligada: ¿La consolidación es inevitable; continuará? Además, ¿la estrategia de tener muchos canales (por ejemplo, para potenciarse en la relación con el MSO) está funcionando? Para esto, Cohan tiene una respuesta: “Sí, pero tener más canales no necesariamente da más influencia en las negociaciones. Lo que es vital de nuestro valor para los socios es la fuerza y la claridad de nuestras marcas, su contenido y la pasión de los consumidores por ellos. Una cartera con un tamaño razonable de marcas relevantes, diferenciadas y fuertes, con una gran narrativa, gastar U$D10 millones, más o menos, las empresas de contenido tuvieron que contratar a algunos expertos para revisar los programas o eliminarlos por completo y comenzar de nuevo. En el pasado, los departamentos contables se ocupaban del gerenciamiento de derechos. Y aún hoy, se apela a comisiones contables de firmas externas para diseñar software que permita realizar un seguimiento de los diferentes derechos antes de que los contratos de venta vayan a los departamentos legales. En este punto, el área de ventas disputa, en lo contable y legal, las definiciones de los diferentes derechos con los compradores. Puede llegar a ser tan compleja esa definición que, a veces, las oficinas de ventas regionales de los estudios crean sus propios sistemas solamente para sus territorios. Según Paul Mardling, vicepresidente de Estrategia en Piksel, la compañía basada en York, Inglaterra, “la definición de cada derecho es razonablemente clara en el alto nivel; sin embargo, hay mucha complejidad y variaciones en los pormenores de los derechos que figuran en cada contrato. Mucha de esta complejidad es provocada por el re-envasado de los derechos a los diferentes proveedores en el mismo territorio para permitirles diferentes formas de Gestionar derechos (Continuación de la página 13) (Continuación a la página 16)